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重磅 2018年1-12月中国典型房企销售业绩TOP200【第

2019-08-05 03:11 来源: 震仪

  原标题:重磅 2018年1-12月中国典型房企销售业绩TOP200【第54期】

  2018年,虽然政策持续强压,但是全国商品房销售金额仍有望破14亿,同比增长约4.7%,再创历史新高。从企业上看,大中型房企销售增速明显高于全国增速。并且部分企业对于自身未来发展是偏重规模还是利润存在疑惑。但从榜单中,我们发现以下几个特征:

  TOP10门槛值达到2007亿元,同比上涨32.7%,首次进入2000亿元大关。其中,新城销售业绩同比增长74.3%,强势进入TOP10阵营。

  TOP20门槛值达到1450亿元,增幅高达62.2%,在各梯队中上升最快。其中,世茂集团强势崛起,销售业绩同比大涨近70%,销售排名由16名提升至11名。

  中型企业加速赶超,竞争最为胶着。TOP30门槛值达965亿元,同比增长38.1%。

  从门槛值提升的速度看,各梯队房企增速均维持在30%以上,表明企业对规模的竞争仍较为激励,尤其是TOP20房企,门槛值提升最为迅速。预计,随着行业竞争加剧,大中型企业通过规模优势使其梯队门槛值保持较快的速度提升。

  2018年是行业集中度快速提升的一年,TOP50集中度为60%,TOP20集中度为40%,TOP10集中度接近30%。

  伴随马太效应的放大,行业集中度加剧。规模型房企凭借广泛的布局和雄厚的资金实力,市场份额越来越高;中小房企受制于土地、资金、政策等资源限制,生存压力越来越大。行业进入资源主导阶段,集中度还有很大的提升空间。

  2018年,碧桂园、万科、恒大以超过5000亿的规模遥遥领先,形成第一梯队龙头企业。其中碧桂园增长最为迅速,已经迈入7000亿大关。

  在规模导向的背景下,龙头企业利用高周转模式飞速发展。从近五年龙头企业增速来看,已由千亿增长至5000亿,以5年提升5倍得速度前进,由此可见龙头企业对于规模的重视。2019年,预计融创最有机会加入龙头企业行列,将龙头企业扩充至4家。

  2018年千亿房企总数达29家,较2017年新增13家,房企迈入千亿门槛的速度加快。2018年新增的千亿房企主要有中国金茂、正荣集团和蓝光发展等。从他们的发展逻辑上看,战略致胜成为关键(具体内容敬请期待千亿房企之路)。2019年,市场逐步见顶的情况下,预计新增千亿房企的数量将有所放缓。此外随着市场格局的形成,未来冲入千亿的难度将越来越难,而对于已经跨入千亿的房企来说,优势或将越来越大。

  各梯队企业销售业绩门槛值依旧保持高速增长,龙头企业加速奔跑,中型房企拼命狂追,集中度持续快速提升,2019年规模仍是企业生存的根本。

  只有规模,企业才能拥有行业的话语权;只有规模,企业才能通过品牌效应获取更多资金和土地资源;只有规模,企业才有机会在激烈的竞争中立于不败之地。

  2018年虽然调控持续升级,但是仍有一批企业回归自己的核心优势,使自身保持高速增长,并赢得市场关注。总体来看,主要有四类企业核心的回归:一是以产业基因为核心的企业,这类企业可以借助母公司的资源获取资金成本优势。例如新希望、美的等;二是区域深耕型的企业,其发挥大本营的优势迅速做大规模。例如新城、世茂、新力和卓越等;三是产品和服务为核心,企业通过打造高质量和满足人们美好生活的产品和服务实现溢价,从而实现规模成长。例如,融创、金茂和东原等;四是借力资本型,企业借力资本实现快速成长,例如正荣等。

  新希望集团实业出身,稳健务实是深入骨髓的基因,新希望地产正是传承了这种内功至上的能力基因,并依托母公司资源获取低成本资金,以提升企业经营现金流、杠杆预期和政策把握等为首要任务,拥有很强的穿越周期能力和抗风险能力。此外,乡村振兴、关注三农等国家战略深度契合新希望农业基因,为新希望地产从文旅、运动、医疗、康养多领域探索带来机遇。

  美的置业传承集团公司强大的制造业基因、精细化的管理能力、强大的资源整合能力。并利用集团家电领域先进的技术,成为采用智能家居解决方案的先驱者,在大多数物业开发商仍处于探索阶段时,美的置业已经通过美的集团的丰富经验和自身优秀的物业管理团队,在其综合智能平台上提供一站式服务。在调控趋紧、需求收缩、市场下行的背景下,拥有突出优势、高辨识度的优势使美的置业受到市场青睐,2018年销售业绩持续向前迈进一大步。

  2018年新城控股成功迈入2000亿,实现翻倍增长。新城始终坚持深耕长三角区域,截止到2018年中期,新城3751万平米总土储中的52%仍然位于长三角区域,2018年新城逾60%的销售业绩仍来自长三角区域。常年的坚持迎来源源不断的硕果,连续三年实现业绩翻倍。

  同样“投资优先”的还有世茂集团。世茂集团深耕福建地区,长期占据亿翰区域销售榜福建区域榜首,是福建区域当之无愧的龙头企业。2017年世茂再度前瞻性重仓福建区域,新增土储1060万平米,其中31%位于福建区域。2018年福建区域为世茂集团贡献超过30%的销售额,助力企业业绩高速增长。在福建区域表现亮眼的还有融侨集团,1-12月融侨福建区域销售业绩贡献约53%,聚焦深耕战略助力企业稳步实现千亿目标。

  新力发源于南昌,在短短8年的时间里,新力始终坚持深耕江西省区域。2018年,新力在江西省销售金额占总销售的50%以上。此外,新力已经完成了全国四大重点区域布局,并且新进入的区域必做深耕,构建百亿区域。这种方式有效解决企业扩张过程中的管理半径过大等问题,使企业形成高速高效的扩张模式。

  卓越集团深耕深圳22年,逐步形成了自己的核心竞争力,尤其在办公商业领域。在这22年的发展过程中,卓越集团聚焦粤港澳、京津冀、环渤海、长三角和中西部区域,2018年,卓越开始重仓长三角和中西部区域,拿地总面积844.34万平米,其中粤港澳区域占比22%,京津冀区域3%,环渤海区域占比2%,长三角区域占比46%,中西部区域占比27%。

  “金茂府”三个字早已成为金茂独特的标签化IP,长期占据亿翰品牌指数榜TOP5,吸引大批金粉。品牌优势还能带来高溢价能力,金茂产品均价在TOP200榜单中居于首位。此外,2018年10月8日,金茂府完成超级进化——金茂府2.0版本发布。金茂府2.0版本将继1.0版本之后继续中国城市的科技人居。

  2018年的融创赢在品牌打造,打造出一个横跨地产界、园林界、文化界的跨界现象级IP——桃花源。桃花源是中式人居文化的传承,集中国5000年大美于一园,上海桃花源被联合国教科文组织评为世界文化遗产传承典范。融创用时四年的打磨,桃花源已经形成了成熟的体系,结合不同城市不同的土地特色,异地复制不仅易实现,还具备特色。产品品牌已然成为融创的强大优势。

  东原地产通过打造创新社区服务,解决客户核心痛点赢得客户的同时,打造自身差异化优势,进而反哺主业实现超额盈利。2018年东原主推的两大社区IP——童梦童享3.0和原聚场均获得巨大成功,“童梦童享”目前已经升级至3.0,全面覆盖儿童从家、幼儿园、社区到商业空间的24小时,实现儿童居住生活的一体化;第一个原聚场落地重庆东原D7区之后,短短100余天时间,就已举办300余场活动,还吸引了超过20000余名业主积极参与互动,业主还自发组建了57个兴趣小组,引发巨大客户反响。

  2018年正荣集团实现销售额1420亿元,同比大幅提升57%。正荣之所以能在地产寒冬气候下,还能逆势奔跑的原因很大部分在于其借力资本市场,打开了多元化融资渠道。2018年1月16日,正荣地产以3.99元的发行价首发11.23亿股,募集资金净额高达38.44亿元,远超同期上市的地产公司。在当前房地产行业“融资难、融资贵、上市不易”的背景下,通畅多元的融资渠道将是企业冲击规模、实现业绩腾飞的一大重要优势。

  除此之外,还有一部分区域成长型房企利用区域优势,实现快速成长,例如浩创地产、力高集团、三巽集团和奥山集团等,分别借助河南、广东、安徽和湖北区域的优势,在行业逐步见顶的背景下实现较快的成长。

  2018年房地产市场转冷,市场规模逐步见顶,房地产企业生存环境愈发严峻,“活下去”成为企业经营的标尺。对于当前不同规模的企业来说,主要面临三类风险,一是大型企业面临系统性风险;二是中型企业面临经营性风险;三是小型企业面临资源型风险。

  当前环境下,大型房企主要面临系统性风险。一方面,规模越大的企业,受到政府的关注度就越高,是地方政府整治的重点对象;另一方面,规模企业布局广泛,随着结构拉开,总部对于城市公司品牌风险的管控愈发困难。双面承压,企业就需要时刻注意自身举动,强化系统性风险管理。

  在市场压力之下,中型房企乘势快速扩张,故在实施扩张战略的过程中,如何让管理跟得上业绩,是关键问题!

  ▪管理体制不健全:业绩扩张同时需要搭建一支匹配的人才队伍,但自身管理体系尚不健全,可能造成难以吸引并留住优秀人才,在招聘市场上没有薪资议价能力的情况;

  ▪抗风险能力不强:业绩冲刺引发区域裂变,一方面面临管理半径扩大、项目货值增加带来的压力;另一方面由于中型房企规模有限,即使单个区域出现误判,也会对企业产生较大的经营压力。

  随着政府大力调控,2018年房企融资环境严峻,非标融资受限,银行贷款设置“白名单”等使小型企业融资困难,面临资金链断裂的风险 。此外土拍市场竞争激烈,拿地门槛提高,尤其是一线及核心二线城市,限售价竞自持的土块层出不穷,无疑给资金链不宽裕的小型企业雪上加霜,使企业面临“无米之炊”的风险。因此当前环境下,资源型风险成为小型房企面临的最主要风险。

  当前不同规模企业面临的主要风险存在差异,归结于经营口径,主要在于投资、运营、产品服务和品牌营销等方面。在此背景下,企业应该如何应对?我们认为企业有五大应对措施,一是重点布局二线城市;二是构建超级区域;三是打造产品IP和服务IP;四是组建智囊团队;五是注重品牌传播。

  重二线、择三线、战略部署一线)重点关注二线年市场中,我们认为二线城市市场存在较大机会,尤其是普通二线城市。主要由于两点,一是二线城市未来是房地产资金的主要承接点;二是二线城市需求较其他城市更有保障。从资金流向上看,根据房地产行业资金流向特征,资金是先从高能级城市往低能级城市流动,然后在重新回归到高能级城市。但是,2019年一线城市市场政策高压持续,资金难以流入,而二线城市政策相对宽松,吸引资金能力更强;从需求上看,二线城市经济基本面较优,虽然不如一线城市,但是其基本面远强于三四线城市。一般而言,二线城市多为省会城市,对周边的三四线城市有较强的人口虹吸效应,未来需求更有保障。

  因此2019年二线城市市场整体存在上升空间,企业重点关注二线城市土地市场,把握招拍挂机会。

  2019年,我们预计三四线城市市场将会出现结构性调整,部分三四线仍存在机会。企业在进入三四线城市的过程中,有两种选择方式:一是根据城市PIE(人口、基础配套建设、产业发展)情况和是否依附于核心城市进行选择。重点关注人口基础好,产业和基础配套相对落后并且相对独立的三四线城市。因为人口基础好可以保障未来需求,而产业和交通等基础设施好的三四线城市市场需求大多被透支,因此尽量避免PIE都较好的城市。同时相对独立的三四线城市市场价格更有弹性;二是重点关注企业根据地所在的三四线城市,企业利用深耕优势扩大企业规模。例如新城关注常州,三巽选择合肥周边三四线城市等。

  随着大型房企规模越来越大,继百亿城市之后,构建千亿区域势在必行。一方面构建超级区域比新拓展其他区域更加容易,主要表现为以下“四个容易”:

  在深耕的过程中,凭借过硬的产品和体贴的服务,产品的影响力已经深入人心,更容易宣传销售;

  ✔容易理顺关系:房企开发经营过程中,离不开政府,并可以为当地政府带来大量税收和就业,更容易搞好政企关系;✔

  在深耕的过程中,企业对当地的气候、居民的生活习惯以及思维方式等能够进行全方位的了解,从而更容易打造适合当地的住房产品。

  随着全国房地产市场总规模的见顶,未来企业发展只能通过市场竞争获取更多市场份额。而在企业竞争的过程中,打造产品和服务的竞争力是企业在竞争中脱颖而出的重要方式。

  在此背景下,百强房企开始打造属于自己的产品IP和服务IP,形成“双标体系”,即产品&服务的标准化体系。

  如今,房地产行业产品和服务塑造逐渐由标准化取代粗放化,住宅产品的标准化和服务的标准化已成为房企在市场竞争中的利器。由于住宅产品的标准化而直接催生了住宅产品的规模化和产业化,具备了标准化体系这种完善的技术资本,就意味着在拥有相同资源的条件下能够迅速占有市场,并且通过产品标准化复制拥抱未来。

  房地产市场逐步由高速发展向平稳发展过渡,躺着挣钱的时代已经一去不复返,因此对于市场的判断和企业投资决策要求更高,行业由“应用研究”进入“理论研究+应用研究”的时代。在此背景下,越来越多的房企组建智囊团队。帮助企业在战略决策、产品研发、城市投资和多元化业务等方面提供理论依据和实践参考。

  传播途径的创新,和传统的线上传播相比,越来越多的企业偏向于采用线上传播的方式,利用主流社交门户网站进行视频、文字等信息的传播,企业自媒体门户的运营、以及各种网络直播平台的运用等多种传播渠道都已成为房企品牌传播的重要途径。履行社会责任是企业形象树立和企业品牌传播不可或缺的一环。房地产企业在企业依法纳税、慈善捐赠、公益事业等方面的良好表现带来了强有力的品牌效应。

  一问:过去怎么赚钱的?简单的说,就是你的盈利模式是什么?一般来说,一个成型并且进入正轨的企业,往往几句话几分钟就可以说出自己的盈利模式,而那种超出十分钟、一大溜补充却仍然说不清楚企业盈利模式的,基本上也很难赚钱了。

  三问:别人会不会轻易复制并超越你?这其实就是了解企业盈利模式的技术门槛,通俗的来说,我以前赚钱的模式未来想继续赚钱,凭什么就没有别人来抢市场?我所构建的技术门槛是什么?

  由于笔者主要还是在房地产业内的行走者,所以本次的研究也是以房地产企业为主。探讨房地产企业的核心,是个非常大的命题,此次未必能够比较周全、详实的讨论出一个很好的结论,我想主要聚焦在两个方面:

  由于亿翰智库“战略顾问”的标签,也由于我个人兼任了不少企业家的战略顾问一职,所以经常在很多企业的季度及半年度、年度大会或者是战略研讨会上发言交流,也能够频繁的与诸多大房企的中高管进行交流。而最近呢,在开会之际,我往往都会向企业的中高管提出一个问题:都知道企业需要有核心优势,请问你们企业的核心优势是什么?

  曾几何时,万达始终是中国房地产业前十强的存在,并且,在其他企业都只是单一住宅业务打天下的时候,万达已经是高举商业旗帜纵横地产江湖,实现了诸多地产企业梦寐以求的“两条腿走路的香港模式(即住宅做流量、商业资产防未来)”,因为其独特的商业模式,故而在投资端具备着长期的便利性,往往直接在拿地之初就锁定了项目开发的成本竞争优势。2013/2014交汇之际,行业基于需求提前过度透支而导致的冰火两重天的背景下,万达选择了从“重资产开发模式”向“轻资产运营模式”转型,随着2015年政府的救市,事实证明,万达的战略上完全踏反,随后的结局已然注定,难以回天!试想,彼时万达的规模比融创大不少,如果万达不是战略踏反,那么,今日的万达再怎么样也会有2000亿以上的规模,具备这么大的现金流,企业怎么都好腾挪啊,既不至于说悲惨到被融创所收购,同样,随后三年来万达现金流所遭遇的很多事情也不至于这么没有腾挪空间。【大家想想,融创投资乐视150亿完全打水漂,如果不是融创年度3000亿的规模支撑,有几家企业有这个底气?】

  其二,过早放弃或是过于寻求新的增长点都会使核心业务失去动力!万达终归是房地产企业,在国内融资成本至今居高不下的今日,房企仍旧是“现金流为王”,现金流哪来呢?自然是开发业务,故而万达表面上是个商业企业,骨子里仍旧是地产开发企业!忘记了这点,误以为自己的核心是商业企业从而放弃开发业务,就是放弃了企业的现金流!企业之道高不过国家之道!

  其三,一个企业的战略选择,应该是集体思考的结果,而不是一人思考。按道理,一个规模化的企业应该是各类精英汇集的平台,很难出现战略踏反这类极端的现象,从所触及的各类媒体报道和业内信息角度来看,只能归纳为“一人思考”(业界朋友用语,此处拿来用)。并非说“一人思考”完全不对啊,只是犯错的概率自然也高,毕竟考虑的维度较少。

  所以,就万达而言,商业算是核心业务吗?肯定不是!就万达原来的一个投资模型:一个50万平方米的项目,商业及住宅比重大致是3:7。暂且不讨论其地价要求比周边低很多,光看这个结构就可以定义核心业务绝对是住宅开发。

  与万达战略调整大致同期的碧桂园,我记得大约是2013年前,与碧桂园在同一梯队的兄弟伙有华润、世茂、绿城、融创等等几家,经常性的相互之间以我为媒介来了解对方的月度甚至季度销售计划和投资计划,从而好设定接下来的企业发展目标,但是呢,随着2013年和2016年两波大行情的出现,碧桂园“居然”都预测到了这两波行情,“居然”事先都在行情到来之前做好了各种投资土储和符合市场需求的供应计划,“居然”两次都实现了翻倍增长!

  我们都知道,房地产行业是个政策市,按照2017的数据,我国的GDP为12万亿美金,房地产业交易规模达到13.37万亿人民币,直接计算房地产业占比就达到近六分之一,如果考虑房地产业的高关联性,有说关联上下游六十个产业,也有说关联八十个产业的,不管怎么样,我想加起来影响GDP三分之一的权重是有的,正因为这样,对于企业而言,房地产业的各种震荡就是个高频现象,因为国际因素、国内因素、社会因素、经济因素、政治因素、金融因素等等都可以直接导致行业的震荡,问题就来了,碧桂园凭什么就硬生生短短几年时间就愣是抓住了这么千载难逢的机会?!而且是真正的“千载”难逢!他们所认定的变数中的不变到底是什么?

  同样,看到机会虽说不易,但企业能够把握机会就是难上加难啊!碧桂园又是怎么做到打好提前量,在目标、组织、行为与机制之间实现有效协同呢?我接触过大量企业以及企业家,但凡规模化的企业企业家都是智商情商极高、企业内都是精英云集,对于形势判断,思考的深度和广度倒也未必就输于碧桂园,可快速的反应、有效的协同往往就跟不上了。过往三年中全行业都在学习碧桂园的机制也许能够让我们看到端倪。

  所以,对于碧桂园,尽管过程中我看到也有不少不足的出现,但就企业经营而言,我始终都是非常敬佩的。行业是动态的,企业也是动态的。

  内与外的动态平衡到底怎么实现的啊?!很多企业的“内”都是一团糊,就更不要谈“内”与“外”的平衡啦,这就是碧桂园的核心优势吗?也许这个“内与外的动态平衡”这个词用的不那么准,但这确实是碧桂园的核心优势,这个优势兼顾了能力(“345”模型等)和模式(双享模式)两种类型,很好的形成了碧桂园差异化的竞争力,以及对动态需求快速的相应能力,从而实现了高速成长。

  问题是,还不止于此,据说,现在杨剑先生平时不看地、不应酬、不接电话、有很多空在家看书、还有很多空去打球、还有空每周组织内部学习,相比很多企业家来说,这简直就是不负责任,但他还真偏偏成功了。

  很多人看中的是中梁类阿米巴怎么操作。我倒是觉得其实中梁(包括碧桂园、福晟等积极运用机制的企业)是比大家先发现了一个机会,同时也是最先采取行动的企业:行业起步之初,绝大多数房企价值实现都是在于老板及少数几个高管,他们左手搞定地、右手搞定资金,由于需求庞大,所以怎么做都是赚,以项目总和城市总为代表的职业经理人团队在这个背景下,价值感不显;但是,行业走过十几二十年的今日,大量的项目总、城市总、包括区域总无一不是深耕某地,操盘无数,地方经验丰富,局部人脉资源甚至比老板还管用,于是乎,这批人的价值创造能力就显性化了!只不过这个群体最大的问题就在于资金杠杆和平台的授信的缺失,中梁的变革就是针对这个庞大的且开始具备独立价值创造能力的群体设计了模式:类阿米巴模式!

  所以呢,我们不需要去质疑住宅开发仍旧是核心业务,我们要考虑的是以下几点:

  其三,模式型:大家都有相类似的资源,但是我可以拥有独到且具备品牌的组织及运营模式,并且这个模式难以被抄袭;

  资源型:央企及地方国企为主,中海、保利、华润、招商等都是代表!因为天生就具备资源获取能力,业界知名的万科现在也属于这一类,所以深圳地铁很多资源万科触手可及。曾经有个央企的朋友和我说“你经常性说央企有优势,可我没感觉到啥优势啊?”,我告诉她,“你在外地扩张,银行轻易不会停你的贷款,税务机构不会轻易上门查税,地方政府轻易不会在开发过程中设槛,媒体轻易不会来找事,这就是你的优势…”。需要说明的是母子型结构的房企也属于此类,比如新希望地产和美的置业。

  能力型:金茂、融创、绿城、仁恒属于产品能力型,阳光城、福晟属于投资能力型,蓝光属于开发能力型等等。能力型的企业都属于有清晰某方面强项的企业,尤其是蓝光当年的“3461”开发节奏更是为业界所熟知。能力型企业需要的就是不断的自我进行能力迭代,否则轻易就会被超越,简单点来说,你的产品好,那我就挖你的人,用你的服务机构,照抄你的打法,短平快的来模仿和超越,时间稍长,品牌也许同样可以赶上!

  模式型:同样有很多代表,比较早的龙湖PMO就是一种模式,非常适合给资本界讲故事的模式,碧桂园、恒大、中梁、祥生、新力等等都是属于模式型的企业。相对而言,模式型企业往往都是系统性进化的企业,一般性的抄袭还挺难的,往往对于整个体系的联动有很高要求!

  最近,把所有和战略有关的书籍几乎都买了一遍,很幸运的是看到了克里斯·祖克先生的专著《回归核心》,这本书大约出版于十几年前,但是,回归核心这一概念,对于时下的房地产业仍旧是很具有现实价值,于是就想写一篇同名小文,限于个人水平和篇幅,只能是大致谈谈感想。

  大家如果有兴趣,建议可网上找找原书,毕竟十几年前的书籍了,我也是在淘宝上淘来的!

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